Xiaomi heeft zijn wortels in de smartphonemarkt in 2010 met MIUI, een softwareproduct voor apparaten die zijn uitgerust met het Android-besturingssysteem. Het duurde slechts 7 jaar en specifiek in 2017 om wereldwijde erkenning te krijgen als toonaangevende smartphonefabrikant met een omzet van 15 miljard dollar. Vandaag de dag is Xiaomi het grootste Internet of Things (IoT)-bedrijf ter wereld en had het eind 2020 een omzet van meer dan 37 miljard dollar.
Hoe heeft Xiaomi zo'n buitengewone groei weten te realiseren? Uit onderzoek bleek dat Xiaomi's benadering van samenwerking de belangrijkste factor was achter de snelle groei. Sinds de oprichting heeft het bedrijf zich gericht op het opbouwen van wederzijds voordelige relaties met zowel consumenten als partners. Deze nieuwe en diepgaande op samenwerking gebaseerde strategie, die we 'strategische samensmelting' noemen, heeft het een duurzaam concurrentievoordeel opgeleverd en vorm gegeven aan elke belangrijke stap die het heeft gezet, wat heeft geleid tot zijn spectaculaire groei.
Xiaomi's weg naar het domein van het IoT (Internet of Things)
In 2010 was de Chinese markt voor mobiele telefoons verzadigd met bekende nationale en internationale merken, evenals tal van merken van lage kwaliteit, die in elke prijsklasse concurreerden. Xiaomi heeft besloten directe concurrentie te vermijden door zijn eerste softwareproduct, MIUI, gratis aan te bieden.
Om consumenten te verleiden heeft Xiaomi een online community van smartphonegebruikers gecreëerd en tech-enthousiastelingen aangemoedigd om softwareversies te testen en met ideeën voor verbeteringen te komen. Feedback is geïntegreerd in gratis wekelijkse software-updates. Dit co-creatieproces met eindgebruikers was ongekend in de geschiedenis van telefonie en onderscheidde Xiaomi van andere softwareleveranciers. Gebruikers ontvingen niet alleen gratis software die ze hielpen creëren, maar ze behoorden ook tot een stam en vonden dat hun ideeën ertoe deden. Xiaomi had met succes een manier gecreëerd om snel te identificeren en te produceren wat de gemeenschap wilde, met als hoogtepunt gebruiksvriendelijke software en merkadvocaten die early adopters van Xiaomi's smartphones zouden worden.
Toen Xiaomi in 2011 zijn eerste telefoon uitbracht, onderscheidde zijn productreleasestrategie hem verder van de concurrentie en legde een solide basis voor toekomstige producten. Het lanceerde een smal assortiment smartphones, produceerde beperkte batches die online werden verkocht (voornamelijk via zijn eigen platform) en rechtstreeks naar kopers werden verzonden. Naast het jaarlijks uitbrengen van nieuwe generatie telefoons, heeft Xiaomi wekelijks een beperkte reeks bijgewerkte telefoons uitgebracht. Elke telefoon was vooraf geïnstalleerd met MI Community, een kanaal waarmee gebruikers werden aangemoedigd om feedback te geven en te stemmen over de updates die ze wilden maken.
Xiaomi heeft de kracht van deze gemeenschap benut om de productie van telefoons via crowdfunding te promoten en te financieren. Leden van de gemeenschap, die dankbaar waren dat ze bij het ontwikkelingsproces waren betrokken, werden geïnformeerd over aankomende producten voordat ze werden gelanceerd. Velen waren zo enthousiast om deze beperkte apparaten te krijgen dat ze gretig boekingskosten betaalden om de telefoons vooraf te bestellen. De vraag was zo groot dat deze beperkte kavels binnen enkele uren, vaak minuten, op waren, waardoor een gevoel van schaarste ontstond dat nog meer opwinding en vraag aanwakkerde. Dit zorgde voor verkoop en drastische verlaging van de voorraad-, distributie- en marketingkosten. Dankzij de kostenbesparingen kon Xiaomi high-end smartphones verkopen tegen zeer lage marges (minder dan 5%) en de aandacht trekken van prijsbewuste consumenten.
Ondanks de lage zelfopgelegde winstmarges, floreert de totale winst van Xiaomi dankzij het hoge verkoopvolume en de lage overheadkosten. Bovendien, terwijl de MIUI-software gratis en gemakkelijk toegankelijk was voor consumenten van elk Android-apparaat, ontving Xiaomi een gezonde commissie voor de diensten die via MIUI werden gekocht (games, apps, muziek). Hierdoor kon Xiaomi investeren in nieuwe productlijnen en zijn middelen gebruiken om een offline winkelinfrastructuur te creëren en het marktbereik internationaal uit te breiden. Met een sterk merk- en distributiesysteem was het goed uitgerust om andere technologiegerelateerde goederen en diensten te produceren, op de markt te brengen en te distribueren naar een breder scala aan consumenten.
Xiaomi heeft geprofiteerd van de IoT-beweging door MIUI en zijn smartphones opnieuw te definiëren als een kerncomponent, vergelijkbaar met een afstandsbediening, die een netwerk van diensten en producten binnen een ecosysteem kan verbinden en besturen. De ecosysteemstrategie was gebaseerd op het uitgangspunt dat, met de voordelen van naadloze visuele integratie en harmonie, hoe meer Xiaomi IoT-producten de consumenten bezaten, hoe moeilijker het zou zijn voor concurrenten om ze weg te lokken.
Xiaomi miste de middelen en vaardigheden om snel de markt voor IoT-apparaten te bezetten en een duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Hij koos ervoor om te investeren in andere bedrijven die de kennis en middelen hadden om apparaten te ontwikkelen die een aanvulling vormen op en waarde toevoegen aan Xiaomi's visie van een ecosysteem. Om de juiste integratie van partnerbedrijven in het ecosysteem te garanderen, gebruikten de oprichters en leidinggevenden van Xiaomi hun sociale netwerken om bedrijven te selecteren in overeenstemming met de kernwaarden van Xiaomi. In wezen moesten de geselecteerde bedrijven hoogwaardige technologie kunnen produceren tegen een lage prijs en moesten ze ook de kwaliteitsspecificaties, het IoT-protocol en de ontwerpesthetiek van Xiaomi volgen om een consistent merkimago te garanderen.
Naast financiële investeringen en merkwaarde heeft Xiaomi aanzienlijke waarde en stimulansen geboden aan partnerbedrijven om bondgenoten te worden. Eenmaal gelieerd, profiteerden partnerbedrijven onmiddellijk van Xiaomi's wereldwijde toeleveringsketen, R&D, ontwerp, productie en marketingbronnen. Bovendien hebben ze hun merkproducten kunnen distribueren via de online en offline wereldwijde distributiekanalen van Xiaomi, waardoor ze toegang hebben gekregen tot miljoenen bestaande klanten.
Xiaomi's beslissing om gebruik te maken van persoonlijke netwerken garandeerde de kwaliteit van zijn ecosysteempartners: alleen bedrijven met een uitzonderlijke specialisatie en een groot potentieel werden ingeschreven. Hoe groter het partnernetwerk is geworden, hoe meer marktcapaciteit het bedrijf heeft verworven, waardoor het in een uitstekende positie verkeert om snel aan de vraag van de consument te voldoen en concurrentie te voorkomen. Als aandeelhouder profiteerde Xiaomi van de winst van zijn partnerbedrijven en ontving het commissies van de producten die via zijn distributiekanalen werden verkocht. Met deze omzetstijging kon Xiaomi doorgaan met het opleggen van een beleid met lage marges om ervoor te zorgen dat consumenten meer waarde van Xiaomi ontvangen dan enig ander merk.
Xiaomi's benadering van samenwerking heeft het mogelijk gemaakt om consumenten te verleiden en te blokkeren en zijn IoT-productportfolio agressief uit te breiden. Met meer dan 324,8 miljoen slimme apparaten aangesloten op zijn platform (exclusief smartphones en laptops), heeft Xiaomi zichzelf gevestigd als 's werelds toonaangevende IoT-platform voor consumenten.
